Search this site

Recentelijk begeleidde ik een werknemer met aanzienlijke mentale beperkingen. Op advies van de bedrijfsarts werd zij vrijgesteld van specifieke werkzaamheden, waaronder spoor 2, zodat de aandacht kon worden verlegd naar het versterken van haar mentale welzijn. Werkgever en re-integratieadviseur hebben dit advies zorgvuldig opgevolgd. Na de WIA-aanvraag werd de werkgever toch geconfronteerd met een loonsanctie. Volgens het UWV was het medisch gezien niet aannemelijk dat er gedurende 104 weken nauwelijks re-integratiemogelijkheden bestonden, ondanks dat de werkgever volledig had gehandeld conform het advies van de bedrijfsarts. Dat legt een principe binnen de Wet verbetering poortwachter bloot dat werkgevers vaak onderschatten: de werkgever draagt de eindverantwoordelijkheid voor re-integratie en moet daarin een proactieve rol vervullen. Hier had dat kunnen betekenen dat tijdig een deskundigenoordeel werd aangevraagd bij een wijziging in de belastbaarheid van de werknemer. De impact op werknemer en werkgever De gevolgen gaan verder dan alleen de financiële sanctie voor de werkgever. De werknemer, die altijd over haar grenzen heen werkte, ervoer de situatie als stressvol en frustrerend. Ze voelde zich door het betoog van de verzekeringsarts niet gezien of erkend, iets dat haar herstel allerminst ten goede kwam. Voor de werkgever versterkte de uitkomst vooral de onzekerheid over wat er daadwerkelijk nodig is om aan de wet te voldoen. De werkgever werd geadviseerd geen bezwaar te maken tegen de loonsanctie, gezien de geringe kans op succes. Maar is dat advies terecht? Wat is een realistische en werkbare aanpak voor werkgevers binnen de huidige re-integratieregels? Het laat zien hoe ingewikkeld de balans is tussen medische adviezen, wettelijke verplichtingen en de menselijke maat. En het roept de vraag op hoe werkgevers binnen de huidige regels toch ruimte kunnen vinden voor herstel en duurzame inzetbaarheid. Voor werkgevers en HR-professionals die met vergelijkbare vragen worstelen: ik denk graag mee. Neem contact met mij op.

Verzuim blijft een hardnekkig probleem in veel sectoren. De cijfers laten een zorgwekkende trend zien: het gemiddelde verzuimpercentage stond in het laatste kwartaal van 2024 op 5,4 procent, en in de zorg zelfs op 7,5 procent. Langdurige uitval speelt hierin de grootste rol en is verantwoordelijk voor bijna 80 procent van alle verzuimdagen. Dit betekent dat het niet alleen impact heeft op de medewerkers zelf, maar ook op collega's die de taken moeten opvangen, leidinggevenden die continu moeten schuiven met de planning en organisaties die moeite hebben om de continuïteit te waarborgen. Toch blijft de manier waarop verzuim en re-integratie worden aangepakt vaak te oppervlakkig. Er wordt ingezet op snelle terugkeer, protocollen worden afgevinkt en medewerkers worden geacht zo snel mogelijk hun werk weer op te pakken. Dit kan tijdelijk werken, maar als de kern van het probleem niet wordt aangepakt, ontstaat een terugkerend patroon waarin dezelfde werknemers steeds opnieuw uitvallen. Burn-out en verzuim vragen om een strategie die verder gaat dan administratieve afhandeling en kijkt naar wat er werkelijk speelt. Burn-out wordt nog te vaak gezien als een individueel probleem. Een werknemer die "niet goed met stress om kan gaan," of iemand die "gewoon te veel hooi op zijn vork neemt." Maar in werkelijkheid is het een complex samenspel van factoren waarbij niet alleen werkdruk een rol speelt, maar ook sociale en persoonlijke omstandigheden. Spanningen tussen collega's, een moeizame relatie met de leidinggevende, een werkomgeving waarin weinig steun wordt geboden en verwachtingen die onduidelijk blijven, kunnen bijdragen aan het gevoel van uitputting. Daar komt nog bij dat externe gebeurtenissen, zoals ziekte, een scheiding, mantelzorg, verlies van een dierbare of langdurige financiële onzekerheid, de mentale draagkracht van medewerkers aantasten en hun stressgevoeligheid vergroten. Daarnaast zijn er structurele werkfactoren die invloed hebben op het risico op burn-out. Wanneer de taken niet helder zijn, rollen en verantwoordelijkheden constant veranderen en medewerkers weinig autonomie krijgen in hun werkzaamheden, stijgt de kans op mentale overbelasting. Maar het tegenovergestelde (bore-out) kan ook een probleem vormen: te weinig uitdaging, repetitieve taken en het gevoel geen zinvolle bijdrage te leveren, kunnen net zo goed leiden tot stress en vermoeidheid. Vooral in beroepen waarin emotionele belasting hoog is, zoals zorg en onderwijs, maakt deze combinatie van factoren het lastig om voldoende herstelmomenten in te bouwen. Niet iedereen ervaart werkdruk op dezelfde manier. Persoonlijkheidskenmerken spelen een grote rol in hoe stress wordt beleefd en verwerkt. Werknemers met een groot verantwoordelijkheidsgevoel en perfectionistische neigingen hebben vaak moeite met loslaten en stellen hoge eisen aan zichzelf. Hierdoor nemen ze steeds meer taken op zich, zonder dat ze grenzen stellen. Als daar een gebrek aan sociale steun of erkenning bij komt, kan het gevoel ontstaan dat ze er alleen voor staan, wat de kans op burn-out verder vergroot. Daartegenover staan medewerkers die van nature veerkrachtiger zijn, openstaan voor hulp en hun werk flexibel kunnen indelen. Zij hebben vaak een betere balans en kunnen beter omgaan met stressvolle situaties. Naast de werkomstandigheden en persoonlijkheidskenmerken speelt leiderschap een sleutelrol. De manier waarop leidinggevenden omgaan met verzuim en preventie bepaalt in grote mate hoe medewerkers hun werkdruk ervaren. Een leidinggevende die medewerkers psychologische veiligheid biedt, duidelijke verwachtingen schept en ruimte geeft voor autonomie, zorgt ervoor dat werknemers zich gesteund voelen en grip houden op hun werk. Maar wanneer er sprake is van een gebrek aan ondersteuning, inconsistente communicatie of een werkomgeving waarin kritiek overheerst, ontstaat een klimaat waarin stress zich opstapelt. Bij CorporateCareRotterdam geloof ik in een aanpak die niet draait om snelle oplossingen, maar om duurzame inzetbaarheid. Ik bied trajecten die niet alleen gericht zijn op terugkeer naar werk, maar vooral op het creëren van een gezonde basis, zodat medewerkers niet opnieuw uitvallen. Dit betekent maatwerk re-integratie, waarin gekeken wordt naar wat er onder de uitval ligt, bedrijfsmaatschappelijk werk om medewerkers te ondersteunen bij stress en mentale belasting, en loopbaanadvies dat werknemers helpt om hun carrière op een duurzame manier vorm te geven. Met ruime ervaring binnen het verzuim in diverse sectoren weet ik hoe belangrijk het is om niet alleen de symptomen aan te pakken, maar ook bloot te leggen wat daaronder zit. Burn-out en langdurig verzuim zijn geen individuele problemen, maar organisatievraagstukken die om een structurele aanpak vragen. Werkgevers hebben de keuze: blijven ze werken volgens generieke methoden, of kiezen ze voor een strategie die duurzaam resultaat oplevert? Wil je weten hoe CorporateCareRotterdam jouw organisatie kan helpen verzuim te verlagen en medewerkers duurzaam inzetbaar te maken? Laten we in gesprek gaan. Neem contact op: CorporateCareRotterdam@outlook.comwww.CorporateCareRotterdam.com

Meditatie en mindfulness worden steeds vaker ingezet binnen het bedrijfsleven en de gezondheidszorg. Waar het vroeger nog als vaag of alternatief werd bestempeld, laten recente studies zien dat mindfulness een waardevolle bijdrage levert aan stressreductie, pijnmanagement en duurzame inzetbaarheid. Zelf keek ik er lange tijd met een sceptische blik naar. Vanuit mijn wetenschappelijke achtergrond werk ik als professional graag met evidence-based methodes. Inmiddels weet ik: mindfulness is geen hype, maar een bewezen serieuze interventie, mits op de juiste manier ingezet. Wat is mindfulness? Mindfulness is het bewust richten van aandacht op het hier en nu, zonder oordeel. Het gaat om het ontwikkelen van opmerkzaamheid, zelfregulatie en veerkracht. Hoewel het zijn oorsprong vindt in boeddhistische tradities, wordt het tegenwoordig toegepast in medische en psychologische contexten, vaak los van de spirituele achtergrond. Mindfulness wordt onder andere ingezet bij chronische pijn, burn-out en stressgerelateerde klachten, angst, piekeren en slaapproblemen, en als terugvalpreventie bij depressie. Het sterkst onderbouwd is die laatste toepassing: mindfulness-based cognitive therapy (MBCT) wordt door het Britse NICE expliciet aanbevolen als interventie tegen terugval bij mensen met een geschiedenis van meerdere depressieve episodes. Voor de andere toepassingen, chronische pijn, burn-out, stressreductie, groeit de wetenschappelijke onderbouwing eveneens, onder meer via onderzoek gepubliceerd in tijdschriften als JAMA en The Lancet en werk van het Trimbos-instituut, al is die evidentie per toepassing verschillend van omvang en kracht. Mindfulness en beweging: een krachtige combinatie Voor veel mensen is stilzitten tijdens meditatie een uitdaging, vooral bij fysieke onrust, pijn of mentale onbalans. Daarom kan beweging een toegankelijke ingang zijn. Mindfulness in combinatie met fysieke activiteit — ook wel 'mindful bewegen' — blijkt voor veel cliënten effectiever dan statische meditatie. Mindful bewegen helpt niet alleen om stresshormonen te reguleren, maar ook om het interoceptieve bewustzijn te versterken. Dit betekent dat mensen beter lichaamsprikkels herkennen en erop reageren, wat essentieel is voor pijnmanagement en emotionele balans. Dat kan in allerlei vormen: een stille wandeling waarbij je focust op je ademhaling en het contact met de grond, rustige yoga of stretching met aandacht voor spierspanning, bewust traplopen waarbij je voelt hoe je spieren werken, dansen zonder oordeel of prestatiedruk, of fietsen in stilte terwijl je de omgeving volledig in je opneemt. Zelf heb ik ontdekt hoe roeien voor mij de meest krachtige vorm van mindful bewegen is. Het ritmische herhalen van de beweging, de kracht van de slag en het kabbelen van het water creëren een meditatieve en fysieke ervaring tegelijk. Door volledig aanwezig te zijn in het moment, merk ik dat roeien mij niet alleen lichamelijk ontspant, maar ook mentaal ruimte geeft. Praktijkvoorbeeld: chronische pijn en zelfregie Recent werkte ik met een cliënt die was uitgevallen en al langere tijd kampte met chronische pijnklachten. Net als ik destijds stond ze sceptisch tegenover mindfulness en aandachtsoefeningen. Toch besloot ze eenvoudige technieken uit te proberen: ademhalingsoefeningen, een lichaamsscan en een loopmeditatie in de buitenlucht. Tot haar eigen verbazing merkte ze een positieve verandering. Ze was dankbaar, niet alleen voor het effect, maar vooral voor het gevoel van regie dat ze terugvond — essentieel voor haar, omdat ze zich lange tijd afhankelijk had gevoeld van medicatie en medische ingrepen. Deze ervaring is niet uniek. Juist bij mensen met langdurige klachten kan mindfulness in beweging zorgen voor meer zelfregie, minder lijdensdruk en een verbetering in functioneren. Mindfulness op de werkvloer Mindfulness is geen therapie, maar een vaardigheid — een vaardigheid die ook op de werkvloer toepasbaar is, bijvoorbeeld ter ondersteuning van vitaliteit, stresshantering en verzuimpreventie. Denk aan aandachtsoefeningen als onderdeel van coaching of re-integratie, mindful movement tijdens hersteltrajecten, of preventieve trainingen voor teams met hoge werkdruk. Voor werkgevers biedt dit concrete voordelen: minder uitval, betere zelfzorg en meer mentale weerbaarheid bij medewerkers. In organisaties waar duurzame inzetbaarheid een speerpunt is, kan mindfulness helpen om werknemers energieker en stressbestendiger te maken. Tot slot Mindfulness is geen zweverig concept, maar een trainbaar aandachtssysteem dat het functioneren van lichaam en geest positief beïnvloedt. Zeker wanneer mindfulness wordt gecombineerd met fysieke beweging, blijkt het een effectieve en toegankelijke benadering, zowel binnen als buiten de zorgpraktijk. Wil je meer weten over hoe mindfulness of lichaamsgerichte aandachtsoefeningen ingezet kunnen worden bij herstel en preventie op de werkvloer? Neem gerust contact op voor een oriënterend gesprek. E-mail: CorporateCareRotterdam@outlook.com

Duurzame inzetbaarheid vraagt om zelfinzicht, herstel en beweging. Hoe weet je of je ergens vol voor gaat, of langzaam over je grens schuift? Waar ligt de grens tussen gezonde inzet en overbelasting? Die vraag speelt niet alleen in werk of sport, maar in alles wat we met toewijding doen. Afgelopen week werd er weer dagelijks geroeid. Niet uit verplichting, maar omdat het energie gaf. Elke dag een andere boot, een ander team, een andere rol. Juist die afwisseling houdt het fris: de wisselende dynamiek en focus vroegen om aanpassing, maar gaven ook mentale ruimte. Dat principe geldt niet alleen op het water, maar ook op de werkvloer. Bevlogenheid of verslaving aan presteren? In veel organisaties zie je mensen die met volle inzet werken en toch balanceren op de rand van uitputting. Hoe kan dat? De sleutel ligt niet in het aantal uren, maar in de kwaliteit van motivatie. Psychologisch gezien is er een dunne lijn tussen bevlogenheid en werkverslaving. Volgens Schaufeli (Universiteit Utrecht), wiens werk een vaste pijler vormde binnen mijn studie, bestaat bevlogenheid uit drie kerncomponenten: vitaliteit (je voelt je energiek en sterk), toewijding (je ervaart betekenis en betrokkenheid) en absorptie (je gaat op in je werk, op een positieve manier). Bij werkverslaving zie je een ander patroon: een compulsieve drang om te werken, ook als het niet nodig is, schuldgevoel bij rust of ontspanning, en het negeren van fysieke en mentale signalen. Het verschil? Bevlogenheid voedt. Verslaving put uit. Checklist: hoe herken je overbelasting? Signaal Bevlogenheid Overbelasting / verslaving Energie na werk Hersteld, opgeladen Uitgeput, leeg Reden om te werken Betekenis, plezier Angst, bewijsdrang Rustmomenten Genoten en benut Schuldgevoel, onrust Afwisseling in taken Verfrissend, motiverend Vermoeiend, chaotisch Grenzen herkennen Ja, en respecteren Nee, negeren of overschrijden Feedback van lichaam/geest Wordt serieus genomen Wordt genegeerd of weggepraat Werk-privébalans In evenwicht Werk overheerst Autonomie en invloed Hoog Laag of afwezig Hoe meer je jezelf herkent in de rechterkolom, hoe groter de kans dat je richting overbelasting beweegt — zelfs als het werk zelf 'leuk' is. Bevlogenheid, verslaving en de kunst van voelen Of het nu gaat om werk, sport of andere vormen van inzet: de vraag is niet hoe vaak je iets doet, maar waarom je het doet, en of je nog voelt of het klopt. In werk zie je soms patronen die op verslaving lijken: altijd 'aan' staan, moeite met loslaten, schuldgevoel bij rust. Dat gedrag wordt vaak beloond, met waardering, resultaat, status, maar psychologisch gezien is het verschil tussen bevlogenheid en verslaving cruciaal. Bevlogenheid is verbonden met waarden, zingeving en vitaliteit. Verslaving ontstaat uit controle, bewijsdrang of het dempen van onrust. Het lichaam speelt hierin een sleutelrol. Vermoeidheid, slaapproblemen, prikkelbaarheid of fysieke klachten zijn geen obstakels, maar signalen. Zolang je blijft voelen, reflecteren en bijsturen, is intensiteit geen probleem. Maar zodra je niet meer kunt stoppen, is het tijd om te onderzoeken wat eronder ligt. Deze mechanismen zijn niet uniek voor werk, je ziet ze ook in sport, in schermgebruik, zelfs in gezond gedrag. Juist daarom is het belangrijk om in organisaties tijd te maken voor reflectie en herstel, vóórdat het nodig is. Verandering als natuurlijke bescherming Wat ons in beweging houdt, is zelden rust. Het is verandering: van rol, tempo, perspectief. Net als in een roeiboot werkt afwisseling als een natuurlijke reset — andere posities, andere communicatie, ander leiderschap. Die variatie voorkomt mentale sleur en activeert ons aanpassingsvermogen. In teams werkt het net zo: het stimuleert alertheid, samenwerking en eigenaarschap. Geen eindeloze prestatie, maar een cyclus van inspanning en herstel. Dat voorkomt uitputting én bevordert wendbaarheid. Werkenergie en weekgeluk Onderzoek naar werkgeluk wijst steeds vaker in dezelfde richting: niet de piekprestatie, maar de structuur van je week is bepalend voor hoe energiek je je voelt. Regelmaat, autonomie en voldoende hersteltijd blijken belangrijkere voorspellers van duurzame energie dan hoeveel je op je topmomenten presteert. Niet méér doen, maar beter afgestemd werken. Organisaties die vitaliteit serieus nemen, investeren daarom niet alleen in welzijn, maar ook in dynamiek: ruimte om van rol te wisselen, tijdelijk terug te schakelen, of eigenaarschap te pakken. Juist dát creëert de veerkracht die vandaag nodig is. Tot slot De echte vraag is niet of iets 'te veel' is, maar of het nog klopt: sluit het aan bij je waarden en je eigen tempo? Is er nog afwisseling, of alleen herhaling? Geeft het energie, of kost het vooral? Duurzame inzetbaarheid begint met het leren aanvoelen van dat verschil en met tijdig ruimte maken voor verandering, voordat het moet. Hoe zorg jij in jouw werk of organisatie voor ritme, afwisseling en energie? En durf jij eerlijk te kijken: is het bevlogenheid, of ben je toch over je grens gegaan? #DuurzameInzetbaarheid #Bedrijfsmaatschappelijk Werk#ReintegratieSpoor1,2,3, #Werkenergie #Bevlogenheid #WorkLifeBalance #Weekgeluk #CorporateCareRotterdam #Arbeids&Gezondheidspsychologie #Teamontwikkeling #Leiderschap #Schaufeli #Werkverslaving

De zomermaanden zijn voor velen een periode van afstand nemen, reflectie en herstel. Althans, dat is het ideaalbeeld. In de praktijk blijkt vakantie niet altijd het verhoopte medicijn tegen werkstress. Voor sommigen is het eerder een confrontatie met zichzelf, hun relaties en hun routines. Binnen mijn werkveld zie ik regelmatig dat de terugkeer van vakantie gepaard gaat met verwarring, vermoeidheid en zelfs verzuim. De vraag is dan niet: "Ben je uitgerust?" maar: "Wat heeft deze periode je werkelijk gebracht?" De mythe van de herstellende vakantie Vakantie wordt vaak gezien als een vanzelfsprekende bron van rust. Toch blijkt uit onderzoek dat dit sterk afhankelijk is van de context en de invulling ervan. Het DRAMMA-model (Newman et al., 2014) beschrijft zes psychologische mechanismen die daarbij een rol spelen: Detachment, Relaxation, Autonomy, Mastery, Meaning en Affiliation. Ontbreken deze elementen — bijvoorbeeld door sociale druk, logistieke stress of relationele spanningen — dan kan vakantie zelfs contraproductief werken. Voor sommigen werkt vakantie eerder ontregelend dan rustgevend. De verandering van omgeving, het wegvallen van routines, het gehaast en de inpakstress zorgen voor onrust. Wat dan werkt, zit niet in afstand, maar in ritme en nabijheid. Een dagelijkse wandeling, vertrouwde omgeving of fysieke activiteit kan meer bijdragen dan een verre reis. Privésituatie als stille stressfactor Wat vaak onderbelicht blijft, is de impact van de privésituatie op het werkvermogen. Tijdens vakanties vallen afleidingen weg en worden spanningen in relaties, gezin of persoonlijke omstandigheden zichtbaarder. Deze emotionele belasting sijpelt na terugkomst door in het werk. Niet als expliciete klacht, maar als verminderde concentratie, verhoogde irritatie of een gevoel van leegte. In begeleidingstrajecten zie ik dat medewerkers na vakantie vaak met fundamentele vragen komen: "Wil ik dit werk nog?", "Hoe houd ik balans tussen werk en privé?", "Wat heb ik nodig om me goed te voelen?" De vakantie fungeert dan niet als rustpunt, maar als spiegel. Ziekteverzuim na vakantie: een signaal van disbalans Hoewel het paradoxaal lijkt, stijgt het ziekteverzuim vaak vlak na vakanties. Hoogleraar Ad Vingerhoets (Tilburg University) verklaart dit fenomeen, ook wel 'vrijetijdsziekte' genoemd, vanuit de werking van stresshormonen: tijdens drukke periodes houdt het lichaam de aanmaak van adrenaline en cortisol hoog, waardoor kleine kwaaltjes worden onderdrukt. Valt die stress plotseling weg, dan kan het immuunsysteem uit balans raken — en juist op het moment dat je ontspant, word je vatbaarder voor klachten. Vermoeidheid, hoofdpijn, slapeloosheid of somberheid zijn dan geen zwakte, maar signalen van een systeem dat uit balans is geraakt. Voor organisaties is dit geen reden tot zorg, maar tot dialoog. Wat zegt dit over de werkdruk, de autonomie van medewerkers, en de mate waarin zij zich gezien voelen? Herstel als actief proces Herstel is geen toestand, maar een vaardigheid. Het vraagt om bewustwording, afstemming en ruimte. Plan bijvoorbeeld een overgangsdag: kom niet op zondagavond thuis om maandag direct met een volle agenda te beginnen, maar geef jezelf de kans om te landen. Breng slaap, beweging en voeding snel terug in je eigen ritme. Sta stil bij wat er thuis speelt en wat je onbewust meeneemt naar werk. En voer het gesprek: bespreek met je leidinggevende of coach wat je nodig hebt om goed te kunnen functioneren. Vaak zit de sleutel in kleine, dagelijkse rituelen, een vaste wandeling, een sportmoment, een rustpunt in de dag, meer dan in de vakantie zelf. Slotbeschouwing: thuiskomen als herstel Voor mij begint herstel niet op een strand ver weg, maar zodra ik weer thuis ben. Geen koffers, geen gedoe, gewoon mijn eigen ritme, mijn eigen omgeving. En het mooiste moment? Weer dagelijks kunnen roeien op de Rotte. Dáár laad ik echt op.

Het leven gooit ons allemaal uitdagingen toe. Verlies van een baan, mantelzorgtaken, financiële zorgen of ingrijpende gebeurtenissen zoals overlijden, scheiding of ziekte — niemand blijft gespaard. Dit zijn geen momenten die je kunt vermijden. Maar hoe je ermee omgaat, is wél een keuze. Hoe bouw je aan herstel en toekomstperspectief, zelfs als alles even stil lijkt te staan? Die vraag staat centraal in mijn werk. Ik ben Sam, geboren en getogen in Rotterdam en sterk verbonden met de stad en haar mensen. Gedurende mijn loopbaan en mijn leven, heb ik een diep begrip ontwikkeld van hoe belangrijk het is om in tijden van onzekerheid en verandering de juiste steun te bieden. Met CorporateCareRotterdam, dat ik heb opgericht vanuit mijn eigen visie op dit werk, begeleid ik mensen en organisaties naar veerkracht en groei. Mijn aanpak is persoonlijk, professioneel en gericht op duurzame resultaten, met oog voor de unieke behoeften van iedere situatie. In mijn praktijk zie ik vaak hetzelfde patroon: mensen die uitvallen, richten zich in eerste instantie volledig op het probleem, de diagnose, het conflict, de datum waarop het moet zijn opgelost. Begrijpelijk, maar het maakt herstel onnodig zwaar. Duurzame inzetbaarheid draait niet alleen om terugkeer naar werk. Het draait om de fundamenten die iemand overeind houden terwijl dat traject loopt. En een van de meest onderschatte fundamenten is iets heel praktisch: hoe je met je lijf en je dagelijks ritme omgaat. De kracht van beweging en leefstijl Beweging is een van de meest effectieve manieren om zowel je fysieke als mentale gezondheid te versterken. Als fervent sporter weet ik hoe sporten, of het nu roeien, fietsen of wandelen is, helpt om stress te verminderen en mijn hoofd helder te maken. Maar beweging is meer dan alleen een manier om te ontspannen. Onderzoek laat zien dat het een krachtig hulpmiddel kan zijn bij het bestrijden van depressieve gevoelens, vooral bij milde tot matige depressies. Het stimuleert de aanmaak van stoffen in de hersenen, zoals serotonine en dopamine, die je stemming verbeteren en een gevoel van controle en zelfvertrouwen geven. Dat laatste — controle — is precies waar het in verzuim- en herstelsituaties vaak aan ontbreekt. Wie is uitgevallen, verliest niet alleen werk, maar vaak ook het gevoel dat je zelf iets kunt sturen. Een dagelijkse wandeling of een vaste sportroutine geeft dat gevoel van regie voor een deel terug, nog voordat het grotere traject, behandeling, mediation, re-integratie, op gang komt. Naast beweging spelen andere aspecten van een gezonde leefstijl een cruciale rol: voeding, voldoende slaap, momenten van rust en reflectie. Samen vormen deze elementen de basis voor mentale veerkracht en duurzaam herstel. Het is geen kwestie van alles perfect doen, maar van kleine, haalbare stappen die bijdragen aan je algehele welzijn — en die, in mijn ervaring, net zo belangrijk zijn voor een geslaagd re-integratietraject als het juridische en organisatorische traject eromheen. Bij CorporateCareRotterdam geloof ik dat gezondheid en welzijn geen luxe zijn, maar noodzakelijke fundamenten voor een leven in evenwicht. Daarom werk ik aan oplossingen die verder gaan dan het aanpakken van losse problemen — een integrale aanpak waarin werk en welzijn elkaar versterken, ondersteund door een actieve en gezonde leefstijl. Want herstel begint zelden met een grote stap. Het begint met de keuze om vandaag iets kleins anders te doen en morgen weer. In toekomstige blogs ga ik dieper in op hoe arbeid, ziekte en herstel elkaar beïnvloeden, en hoe een gezonde leefstijl bijdraagt aan het hervinden van perspectief. .

We praten steeds vaker over inclusie. Over divers talent. Over ruimte geven aan "iedereen". Neurodiversiteit wordt daarbij steeds vaker genoemd: termen als ADHD, autisme, hoogbegaafdheid, hoogsensitiviteit en dyslexie landen op beleidsnota's, LinkedIn-posts en PowerPointslides. En toch. In de praktijk zie ik dagelijks hoe 'anders werken' nog steeds vooral gezien wordt als uitzonderingsverzoek. Als lastig. Of zelfs als bedreiging. Zolang neurodiversiteit abstract blijft, zijn we vóór. Tot iemand om aanpassing vraagt. Begrip zonder beweging is stilstand De meeste werkstructuren zijn ontworpen voor één type brein: gemiddeld, sociaal vloeiend, prikkelbestendig, hiërarchisch flexibel, voorspelbaar. Achturige werkdagen, TL-verlichting, open kantoortuinen, spontane meetings, continu schakelen tussen mensen, taken en verwachtingen, voor het neurodivergente brein zijn dit geen neutrale omstandigheden, maar vaak dagelijkse energielekken. Toch moet niet alleen het systeem zich aanpassen, maar ook de medewerker. De impliciete boodschap blijft: je mag zijn wie je bent, zolang je maar werkt zoals wij gewend zijn. Als kennis niet leidt tot aanpassing, volgt uitval Ondanks groeiend bewustzijn lopen neurodivergente werknemers bovengemiddeld vaak vast. Niet uit onwil, maar uit structurele mismatch. Uit onderzoek blijkt: mensen met ADHD, ASS of een hoog cognitief profiel lopen meer risico op burn-out, overspanning of uitval als hun omgeving onvoldoende aansluit. Niet vanwege de inhoud van het werk, maar vanwege hoe we werken: continu compenseren, sociaal maskeren, te weinig herstellen. Zonder erkenning. Zonder afstemming. "Iedereen heeft tegenwoordig wel iets..." of leren we gewoon beter kijken? Dat we meer taal ontwikkelen voor hoe mensen denken, voelen en functioneren, betekent niet dat we overdrijven. Het betekent dat we eindelijk erkennen wat er altijd al was. Diagnoses zijn geen hype. Ze helpen mensen niet om zich te verschuilen, maar om te begrijpen hoe ze functioneren en wat werkt. De vraag is dus niet óf we te veel labelen, maar: waarom passen er zo weinig mensen in onze norm? Mijn ervaring: zoeken naar ruimte, niet naar uitzonderingen Mijn denken is associatief en gelaagd, soms van de hak op de tak, maar voor mij volkomen logisch. Ik herken patronen snel en verbind ideeën intuïtief, waardoor gedachten soms al vorm krijgen voordat ze volledig zijn uitgesproken. Dit kan voor anderen chaotisch lijken, maar voor mij is het een dynamisch systeem waarin alles samenhangt. Ik sla makkelijk door — werk, studie, mantelzorg, sport, alles doe ik met volle inzet. Die gedrevenheid komt voort uit betrokkenheid en toewijding, maar werd niet altijd zo begrepen. Ik heb zelf ervaren hoe het voelt om kritische vragen te stellen vanuit betrokkenheid en die terug te krijgen als verzet of weerstand. Om autonomie en scherpte nodig te hebben, en dat afgedaan te zien als lastig gedrag. Goedbedoelde adviezen om 'los te laten' of 'niet te moeilijk te doen' werkten averechts, niet uit koppigheid, maar omdat mijn brein anders werkt. Sinds ik binnen het werkverzuim actief ben, zie ik steeds vaker mensen die vastlopen in een systeem dat te weinig plek laat voor hun manier van denken. Niet allemaal met een profiel zoals dat destijds bij mij in kaart werd gebracht, maar wel duidelijk herkenbaar neurodivergent. Ik observeer en signaleer patronen van overbelasting en functionele mismatch en verwijs cliënten waar nodig door naar psychologische zorg voor verder inzicht en begeleiding. Wat ik heb geleerd, is dat begrip alleen niet genoeg is. Erkenning zonder aanpassing leidt tot frictie en uiteindelijk mogelijk tot vertrek. Neurodivergente medewerkers hebben geen bijzondere behandeling nodig, maar een werkomgeving die functionele diversiteit ziet als een kans. Samen bewegen: verantwoordelijkheid van beide kanten Inclusie vraagt niet alleen om aanpassingen van werkgevers, maar ook om bewustwording en zelfinzicht bij neurodivergente medewerkers. Duidelijk communiceren over welke werkstructuren helpen, zonder per se een diagnose te hoeven benoemen. Strategisch omgaan met energie en prikkels — werken in blokken, thuiswerken, noise-cancelling. Bewust kiezen voor werk dat aansluit bij hun manier van denken, om onderprikkeling en bore-out te voorkomen. En soms werkt één-op-één-contact eenvoudigweg beter dan een groepsbijeenkomst. Waar organisaties plek maken, kunnen medewerkers actief aangeven wat voor hen werkt en waar hun kracht ligt — door wederzijds begrip ontstaat een werkomgeving waarin neurodivergente talenten niet alleen erkend, maar ook benut worden. In de praktijk: wat werkt wél? Neurodiversiteit op de werkvloer vraagt geen eindeloze beleidsstukken, maar concrete aanpassingen: werktijden afstemmen op energiepieken, hybride of thuiswerken faciliteren zonder discussie, stilteplekken of noise-cancelling toestaan, TL-licht vervangen door daglicht of dimbare lampen, heldere en expliciete communicatie, sturen op inhoud en output in plaats van aanwezigheid. En misschien wel het belangrijkste: erkenning dat niet iedereen functioneert op jouw ritme, tempo of toon. Van beperking naar betekenisvolle kracht Neurodivergentie wordt nog vaak benaderd als beperking. Maar juist anders waarnemen, denken of voelen brengt kwaliteiten mee die in de juiste omgeving van grote waarde kunnen zijn: analytische scherpte, originaliteit, diepte, intuïtieve intelligentie. Ruimte maken voor dat anders-zijn is geen gunst. Het is een keuze voor rijkdom in denken, innoveren en samenwerken. Tot slot Anders zijn is geen probleem. Alleen ervoor staan, dat wél. Iedereen verdient de ruimte om te zijn wie hij of zij is — niet als gunst, maar als investering in de kracht van verschil. Wat als de medewerker die "te moeilijk" wordt gevonden, juist degene is die ziet wat anderen missen? Wat als 'te intens' eigenlijk betekent: moedig genoeg om te voelen wat verzwegen blijft? Dat is geen storing. Dat is waarde. Herken je deze thema's in jouw organisatie? Ik denk graag mee over herstel, werkcultuur en duurzame inzetbaarheid. Neem contact met mij op.

Over schaamte, psychische klachten en een bredere kijk op duurzame inzetbaarheid Steeds meer mensen vallen uit met psychische klachten. Burn-out, angst, overbelasting, het is geen uitzondering meer, maar dagelijkse realiteit. En toch merk ik in de praktijk hoeveel schaamte daar nog steeds op zit. Alsof je gefaald hebt. Alsof het aan jou ligt. Maar wat is eigenlijk 'normaal'? Wat bedoelen we met 'gezond'? Zoals neurowetenschapper Dean Burnett in Psycho-Logica laat zien, zijn onze definities van geestelijke gezondheid niet neutraal. Ze zijn cultuurgebonden, tijdsgebonden en vaak gevormd door maatschappelijke verwachtingen. Wat in de ene context als veerkracht geldt, kan elders als overbelasting worden gezien. En wat wij als 'afwijkend' bestempelen, is soms juist een gezonde reactie op een ongezonde norm. Geïnspireerd door Burnett, psychiater Dirk De Wachter en arts en traumaspecialist Gabor Maté, ben ik gaan kijken naar wat psychisch lijden ons eigenlijk wil vertellen. Misschien is het geen individuele zwakte, maar een signaal, een gezonde reactie op een systeem dat te weinig biedt om van te herstellen. Lijden als signaal, niet als stoornis Drie verschillende denkers, één gedeelde conclusie. Burnett stelt dat psychische klachten vaak geen defect zijn, maar een logisch gevolg van een overbelast brein: stress, uitputting of paniek zijn begrijpelijke reacties op een omgeving die te veel vraagt en te weinig laat herstellen. De Wachter wijst erop dat psychisch lijden in een ontregelde samenleving niet abnormaal is, maar eerder onvermijdelijk — niet de 'stoornis' is afwijkend, maar de wereld die onvoldoende plek biedt aan rust, kwetsbaarheid en betekenis. En Maté stelt in The Myth of Normal dat wat wij als 'normaal' beschouwen, altijd doorgaan, controle houden, presteren, in werkelijkheid vaak een teken is van ontkoppeling: aanpassen aan een ongezonde context ten koste van onszelf. "Normaliteit is niet per se gezond," zegt Maté. "Soms is het simpelweg overleven binnen een ongezond systeem." Steeds meer wetenschappers en denkers trekken dezelfde conclusie: psychisch lijden is zelden een geïsoleerd probleem, maar eerder een signaal. Het roept niet om harder werken of meer discipline, maar om een gezondere context. Herstel is voorwaarde, geen luxe. Als we dit serieus nemen, verandert ook ons denken over duurzame inzetbaarheid. Nu ligt de focus vaak op veerkracht en zelfzorg. Belangrijk, maar niet voldoende. Echt duurzaam functioneren vraagt om structurele tijd en aandacht voor herstel. Want zonder rust, beweging, slaap en verbinding raakt ons brein letterlijk uitgeput, vooral het deel dat we het hardst nodig hebben op werk: de prefrontale cortex. Die is essentieel voor focus, empathie en besluitvaardigheid. In mijn werk merk ik echter dat die tijd en aandacht er vaak niet is, niet alleen binnen organisaties, maar ook in de manier waarop onze wet- en regelgeving is ingericht. De Wet verbetering poortwachter legt de nadruk op snelle re-integratie en actiegerichtheid. Begrijpelijk, maar bij psychisch verzuim werkt dat vaak averechts. Herstel laat zich niet vangen in termijnen of stappenplannen. Wanneer we psychisch lijden echt serieus nemen, moeten we erkennen dat uitval soms nodig is en dat ook het systeem plek moet bieden aan rust en verwerking, in plaats van alleen aan terugkeer. Ruimte voor menselijkheid Ik pleit voor een menselijker kijk op inzetbaarheid. Waarin het normaal is dat je niet altijd meekomt. Dat je soms even uitvalt. Niet als falen, maar als natuurlijk onderdeel van werken en leven. Dat pleidooi wordt krachtig ondersteund door het recente advies van de Raad voor Volksgezondheid & Samenleving. Volgens de RVS leven we in een "hypernerveuze samenleving" waarin prestatiedruk, versnelling en individualisme zijn doorgeschoten. De mentale druk neemt toe, vooral onder jongeren en werkenden, en de gevolgen zijn zichtbaar in overvolle wachtlijsten en onzichtbaar in het stille lijden van velen. De Raad roept op tot meer 'lege tijd' en een ontspannen samenleving, niet als luxe, maar als noodzaak. Van inzicht naar actie Voor organisaties die worstelen met verzuim, burn-out of moeizame re-integratie is dit geen tijd om harder te duwen, maar om anders te kijken. Als bedrijfsmaatschappelijk werker en re-integratieadviseur help ik niet alleen mensen terug naar werk, maar organisaties vooruit naar een cultuur waarin herstel, rust en menselijkheid vanzelfsprekend zijn. Door psychisch lijden te normaliseren (niet te bagatelliseren) ontstaat er plek voor échte duurzame inzetbaarheid. Voor mensen die niet alleen presteren, maar ook pauzeren. Die niet alleen doorgaan, maar ook durven terugschakelen. En misschien is dát wel de meest duurzame vorm van inzetbaarheid die er is. Herken je deze thema’s in jouw organisatie? Ik denk graag mee over herstel, werkcultuur en duurzame inzetbaarheid. Neem contact met mij op. #CorporateCareRotterdam #DuurzameInzetbaarheid #DeanBurnett #DirkDeWachter #GaborMate #TheMythOfNormal #Herstelgedrag #Werkdruk #MenselijkeMaat #Normaliteit #PsychischeGezondheid #RVSadvies #BedrijfsmaatschappelijkWerk #Reintegratie

Een reflectie op ziekteverzuim, systeemdruk en wat werkgevers vandaag al kunnen doen. Tijdens mijn ochtendritueel, koffie en de NRC Vandaag-podcast, bleef één ding hangen: de scherpe duiding van een structureel probleem. We gaan meer betalen voor zorg, en krijgen er minder voor terug. Geen tijdelijke dip, maar een fundamentele verschuiving. Met de verkiezingen in aantocht buitelen partijen over elkaar heen met plannen, beloftes en doorrekeningen. De zorg is daarbij een terugkerend thema, vaak verpakt in mooie verhalen over toegankelijkheid en solidariteit. Maar wie goed luistert, merkt dat de fundamentele problemen nauwelijks worden benoemd. De dubbele vergrijzing — meer ouderen én minder zorgverleners — zet het systeem onder druk. De kosten stijgen, de capaciteit daalt, en politieke partijen draaien eromheen. Voor iedereen die moe is van politieke mist en beleidsretoriek blijft één zaak overeind: het zorgsysteem zoals we het kennen, is niet houdbaar. Van afwachten naar zelf regie Voor wie werkt binnen het ziekteverzuim is dit geen verrassing. We zien het dagelijks: mensen vallen uit en vinden moeilijk hun weg terug. Niet alleen door hun klachten, maar ook door de traagheid en overbelasting van het systeem. Daarom is het tijd voor een andere benadering. Niet focussen op wat er verdwijnt, maar op wat er wél kan. Zelfregie, preventie en leefstijlverandering zijn geen modewoorden, ze zijn de nieuwe fundamenten van duurzame inzetbaarheid. Wat preventie oplevert en waarom het urgent is Volgens het RIVM is tot wel 30% van de ziektelast te voorkomen door gezondere leefstijlkeuzes. Toch gaat nog steeds minder dan 5% van het zorgbudget naar preventie. Dat is niet alleen inefficiënt, het is ook een gemiste kans voor werkgevers die willen bouwen aan veerkrachtige teams. In mijn werk zie ik hoe klein een interventie kan beginnen en toch groot uitpakken: een werknemer die zijn grenzen leert herkennen vóórdat het misgaat, een werkgever die ruimte biedt voor herstel en maatwerk, een team dat vitaliteit niet als extraatje ziet maar als strategisch voordeel. De realiteit op de werkvloer De psychische druk neemt toe. Burn-out, trauma-gerichte therapie en mentale uitval zijn geen uitzonderingen meer. Werkdruk, hybride werken, zorgmijding en verlies van zingeving versterken de belasting. Tegelijkertijd zien we een toename van fysieke klachten, van chronische pijn tot verminderde belastbaarheid, mede door vergrijzing en een stijgende gemiddelde leeftijd op de werkvloer. Uitval ontstaat zelden door één oorzaak. Het is vaak een mix van factoren: fysiek, mentaal en organisatorisch. Juist daar ligt de kracht van goede begeleiding: regie terugvinden, perspectief bieden en werkbaar maken wat wél kan. Tegelijk worstelen werkgevers met het invullen van spoor 1 en 2, het vertalen van belastbaarheid naar werk, en het bieden van perspectief bij langdurige uitval. Daar komt bij: het UWV beoordeelt strenger, de wachttijden zijn lang, en het aantal passende functies daalt. Wie erop rekent dat de zorg dit wel oplost, komt bedrogen uit. Die druk staat niet op zichzelf. De toename van psychische klachten onder jongeren, de stijgende bestaansonzekerheid, de groeiende mismatch tussen werk en menselijk tempo, en de juridische onzekerheid rond flexcontracten en loondoorbetaling — het zijn stuk voor stuk structurele ontwikkelingen die meespelen in verzuim. Samen vragen ze om een bredere blik op inzetbaarheid: één die verder gaat dan medische oplossingen en juist inzet op context, maatwerk en preventie. Wat je als werkgever nú kunt doen Dat begint bij investeren in leefstijl: voeding, beweging en stressmanagement horen net zo bij goed werkgeverschap als een goed salaris. Het betekent mentale ondersteuning bieden, coaching, psychologische veiligheid en ruimte maken voor maatwerk, zodat werk wordt aangepast op belastbaarheid in plaats van andersom. Het vraagt om vroegsignalering: leidinggevenden die risico's leren herkennen voordat iemand uitvalt. En het betekent slim gebruikmaken van AI en digitale tools, voor rapportage, communicatie en profielvorming, zodat tijd overblijft voor het gesprek dat er echt toe doet. Conclusie: de zorg trekt zich terug. Werk moet vooruit. Geen klaagzang, maar een reflectie die past bij een bredere ontwikkeling. Als het systeem onder druk staat, is de enige duurzame route vooruit: zelf regie nemen, als individu én als organisatie. Niet wachten tot de zorg komt, maar zorgen dat je haar minder nodig hebt. Voor werkgevers betekent dat: bouw een cultuur waarin gezondheid, preventie en mensgericht werken geen bijzaak zijn, maar strategisch fundament. Want in een toekomst waarin zorg schaars wordt, is vitaliteit geen luxe — het is overlevingskracht Bronvermelding NRC Vandaag-podcast: https://www.youtube.com/watch?v=0eGeP1U0xLQ https://www.vtv2018.nl/ https://www.wrr.nl/publicaties/rapporten/2021/01/18/kiezen-voor-houdbare-zorg Gerelateerde thema’s Ziekteverzuim · Re-integratie · Casemanagement · Duurzame inzetbaarheid · Preventie · Werkgeverschap · Zorgtransitie · Verkiezingen 2025 · Psychisch verzuim · HR-strategie · Maatschappelijke trends

In mijn werk binnen duurzame inzetbaarheid zie ik dagelijks hoe ouder worden op de arbeidsmarkt een spanningsveld oproept. Werknemers worstelen met fysieke beperkingen, wisselende belastbaarheid en de angst voor verlies van werk en pensioen. Sommigen vertellen dat ze bang zijn in een zwart gat te vallen zodra werk wegvalt. Neuropsychologisch onderzoek bevestigt dat het brein structuur en betekenis mist wanneer betaald werk abrupt stopt. Actief blijven is daarom essentieel: het brein is een "use it or lose it"-orgaan. Wie stopt met uitdaging en beweging versnelt het verouderingsproces, terwijl wie actief blijft juist langer vitaal en mentaal scherp blijft. Tegelijkertijd merk ik hoe moeilijk het voor ouderen is om door te blijven werken. Sommigen lopen vast in hun huidige functie, anderen vinden nauwelijks passend werk wanneer ze opnieuw de arbeidsmarkt opgaan. Sollicitaties stranden, werkgevers twijfelen, en maatschappelijke stereotypen versterken het beeld dat ouderen minder inzetbaar zouden zijn. CBS-cijfers laten zien dat de arbeidsparticipatie van 55- tot 65-jarigen rond de 76% ligt, maar dat de groep 65+ nog grotendeels onbenut blijft. Dit is een gemiste kans, zeker nu de dubbele vergrijzing onmiskenbaar is: niet alleen komen er steeds meer ouderen bij, ze worden ook steeds ouder. In 2025 telt Nederland al 3,76 miljoen 65-plussers — voor het eerst meer dan het aantal jongeren tot 20 jaar. Die groep groeit door naar 4,8 miljoen in 2040, met 5,4 miljoen als bovengrens richting 2070 als de levensverwachting sterker stijgt dan verwacht. Daar komt bij dat de arbeidsmarkt historisch krap is. Medio 2025 stonden er nog 101 vacatures tegenover elke 100 werklozen — structureel te weinig mensen voor het werk dat gedaan moet worden. UWV en AWVN waarschuwen dat deze krapte de komende jaren alleen maar toeneemt door de dubbele vergrijzing. Toch laten recente inzichten zien dat bepaalde cognitieve vermogens juist toenemen met de leeftijd. Metacognitie, semantisch geheugen en wijsheid groeien, waardoor ouderen beter kunnen voorspellen, interpreteren en betekenis geven. Waar jongeren excelleren in snelheid en flexibiliteit, brengen ouderen dat overzicht in complexe werksituaties. HR-trendonderzoek van Berenschot bevestigt dat duurzame inzetbaarheid en langer doorwerken inmiddels de dominante thema's zijn voor werkgevers. Dat vermogen om betekenis te geven maakt ouderen bovendien tot sterke mentoren: ze begeleiden jongere collega's, bieden context en zorgen voor balans in besluitvorming. Daar komen praktische voordelen bij — lager ziekteverzuim, meer loyaliteit, een stabielere werkhouding, minder neiging tot jobhoppen, rust en continuïteit in teams. In een arbeidsmarkt die steeds complexer en krapper wordt, is dat geen luxe maar een noodzaak. Wat werkgevers nú moeten doen Werkgevers die de vergrijzing willen benutten, moeten het negatieve narratief doorbreken en ouderen zien als bron van kracht — en dat vraagt om concrete keuzes. Investeren in scholing en technologische bijscholing houdt ouderen inzetbaar in een digitale arbeidsmarkt: juist nu AI en automatisering het werk veranderen, moeten zij niet worden weggezet als digibeet, maar ondersteund worden om technologie betekenisvol te gebruiken. Flexibele functies en werktijden zorgen ervoor dat fysieke belastbaarheid geen belemmering vormt, en betekenisvolle rollen geven ruimte aan de ervaring die ouderen juist te bieden hebben. En in intergenerationele samenwerking versterken oud en jong elkaar het meest: de een brengt overzicht en diplomatie in, de ander snelheid en frisse blik. Conclusie en oproep De dubbele vergrijzing en de krapte op de arbeidsmarkt zijn feiten die niemand kan negeren. Wie dat als bedreiging blijft zien, mist wat er werkelijk gebeurt: een generatie die stabiliteit, loyaliteit en jarenlange ervaring te bieden heeft, precies wat onze arbeidsmarkt nodig heeft in tijden van structurele tekorten en technologische verandering. Grijs is geen eindpunt, maar een krachtbron voor de arbeidsmarkt. Het is tijd dat werkgevers dit erkennen en benutten. Bronnen en inspiratie: Schaufeli & Bakker, prof. A. de Lange, Prof. E. Scherder, Baltes & Carstensen, NPO-docu De toekomst is grijs, CBS, UWV, AWVN, Berenschot HR-Trendonderzoek, Whitepaper Werk en participatie. Met mijn werk bij Corporate Care Rotterdam ondersteun ik organisaties bij duurzame inzetbaarheid, onder meer via verzuimanalyse, begeleiding van oudere werknemers en interventies die beleid en praktijk verbinden

Het ziekteverzuim in Nederland blijft hardnekkig hoog. De afgelopen jaren schommelde het gemiddelde rond de 5%, met sectoren die structureel richting de 7% gaan. Achter die cijfers gaat een minder zichtbaar patroon schuil: een aanzienlijk deel van het verzuim heeft een directe of indirecte relatie met spanningen op de werkvloer. In onderzoek en praktijkervaring wordt vaak geschat dat circa 20–30% van het verzuim (deels) samenhangt met arbeidsconflicten, al ontbreken eenduidige landelijke cijfers en blijft dit afhankelijk van sector en definitie. Conflicten raken aan positie, gezichtsverlies en ego, waardoor betrokkenen het echte probleem vaak niet uitspreken. Zo verdwijnt de oorzaak uit beeld, terwijl de gevolgen zich wél manifesteren in verzuim. Dat is opmerkelijk, want conflicten hebben een enorme impact op het functioneren van werknemers én op de dynamiek binnen teams. Onderzoek suggereert dat sociale dreiging en afwijzing deels dezelfde hersengebieden activeren als fysieke pijn. De stressreactie die daarbij ontstaat, kan sterk lijken op burn-outklachten, terwijl de onderliggende oorzaak fundamenteel anders is. Burn-out of conflictstress: een subtiel maar cruciaal verschil Conflictstress ontstaat vaak acuut en is sterk situatiegebonden. De klachten (vermoeidheid, piekeren, concentratieverlies, spanning) lijken op burn-out, maar de herstelcurve is anders. Waar burn-out langdurig herstel vraagt, kan conflictstress opvallend snel afnemen zodra de bron van spanning wegvalt. Niet omdat iemand niet ziek was, maar omdat de situatie bepalend was voor de klachten. Voor werkgevers is dat onderscheid cruciaal. Wanneer conflictstress wordt verward met een medische aandoening, belandt iemand onnodig in een medisch traject, worden verkeerde interventies ingezet en loopt het verzuim onnodig op. Het gevolg: herstel vertraagt, relaties beschadigen verder en het dossier wordt complexer dan nodig. De juiste route bij een arbeidsconflict Bij arbeidsconflicten is de volgorde van handelen belangrijker dan veel organisaties beseffen. Zolang er nog géén sprake is van verzuim, ligt de verantwoordelijkheid primair bij werkgever en werknemer om het gesprek aan te gaan en het conflict intern op te lossen — eventueel met ondersteuning van HR, een leidinggevende of een vertrouwenspersoon. De bedrijfsarts hoort in deze fase nog niet aan tafel, al kan deze in een vroeg stadium wél adviserend worden betrokken bij dreigend verzuim of complexe situaties. Dat verandert zodra het conflict het functioneren beïnvloedt of leidt tot een ziekmelding. Uiterlijk na zes weken verzuim stelt de bedrijfsarts een formele Probleemanalyse op en beoordeelt hij of er sprake is van ziekte, conflictstress of situatieve arbeidsongeschiktheid. Dat gebeurt via hoor en wederhoor, zonder bemiddeling — dat mag niet. Wel kan de bedrijfsarts adviseren dat mediation of een andere interventie nodig is om herstel mogelijk te maken. Wanneer de bedrijfsarts oordeelt dat er geen sprake is van ziekte maar van situatieve arbeidsongeschiktheid (SA), verandert de dynamiek opnieuw. De werknemer is dan niet medisch ziek, maar kan door de situatie niet werken — en valt daarmee buiten de reguliere loondoorbetalingsplicht bij ziekte. Of het loon toch doorloopt, hangt af van de vraag of het niet-werken redelijkerwijs voor risico van de werkgever komt; de Hoge Raad bepaalde in 2008 (Mak/SGBO) dat dat in de praktijk vaak het geval is bij een arbeidsconflict, maar het is geen automatisme. Ook de ontslagbescherming is zwakker dan bij ziekte: zonder vastgestelde ziekte geldt niet het automatische opzegverbod van de Wvp. Er is geen medische behandeling nodig, wel een verplichting om mee te werken aan mediation of herstel van de werkrelatie. Juist door die andere juridische route — buiten de Wvp-verplichtingen van spoor 1 en spoor 2 om — blijven deze dossiers vaak lang informeel hangen, terwijl de oorzaak evident relationeel is en niet medisch. Wanneer een conflict níet als medisch wordt gezien, blijft de werknemer formeel inzetbaar en valt het conflict onder het arbeidsrecht. Dat lijkt overzichtelijk, maar leidt in de praktijk vaak tot escalatie: zonder medische duiding ontstaat sneller strijd over 'wil niet' versus 'kan niet', waardoor de situatie alsnog medisch wordt. Juist daarom is vroege, objectieve duiding zo belangrijk. Poortwachter en conflicten: waar theorie en praktijk botsen De Wet verbetering Poortwachter is primair ingericht op medische beperkingen, waardoor de toepassing bij conflictgerelateerde uitval soms schuurt met de onderliggende realiteit. Bij conflicten zit de beperking niet in de persoon, maar in de situatie — terwijl het systeem daar geen categorie voor kent. In de praktijk zie ik regelmatig dat medewerkers die volledig zijn uitgevallen door conflictstress in het dossier met een minimale belastbaarheid staan. Formeel moet spoor 2 dan worden ingericht op functies die daarbij passen. Juist daar gaat het mis: vooral medewerkers in zwaardere of specialistische functies lopen vast, omdat zij elders vaak gewoon op hun oorspronkelijke niveau kunnen functioneren, terwijl Poortwachter hen laat zoeken naar werk op een veel lager niveau. Dat leidt tot onwerkelijke situaties: een directeur die volgens de arbeidsdeskundige moet solliciteren op een baliefunctie, terwijl hij of zij elders direct weer op strategisch niveau kan instappen. In de praktijk solliciteren deze medewerkers daarom vaak op functies die aansluiten bij hun oorspronkelijke niveau. Binnen Poortwachter gelden die formeel als 'niet passend'. Ze worden aangenomen en moeten zich vervolgens in één keer beter melden om aan hun nieuwe baan te kunnen beginnen, zodat er achteraf geen discussie ontstaat over hun belastbaarheid. Formeel kan dat, maar het schuurt: op papier ga je van 0 naar 100% belastbaar. Voor bedrijfsarts, HR en later mogelijk UWV roept dat vragen op, terwijl de beperking niet medisch was maar contextueel — onnodig gedoe in een dossier dat al gevoelig ligt. Waarom spoor 1 bij conflicten vaak averechts werkt Bij conflicten speelt de psychologische dynamiek een grote rol: ego, gekwetstheid en verlies van vertrouwen houden beide partijen in een verdedigingsstand. Terugkeer in dezelfde omgeving wordt daardoor niet alleen emotioneel beladen, maar ook praktisch contraproductief — de triggers zitten precies daar waar iemand zou moeten re-integreren. Hoe meer iemand herstelt, hoe meer belastbaarheid ontstaat, en hoe sterker het systeem diegene terugduwt naar de plek waar het misging. Externe re-integratieplekken zouden een oplossing kunnen zijn, maar zijn schaars, vaak niet passend voor hogere functies, en vragen veel energie van iemand die juist ruimte nodig heeft om te herstellen en een duurzame nieuwe baan te vinden. Zo ontstaat een spanningsveld tussen wat juridisch klopt, wat medisch verantwoord is en wat menselijk gezien nodig is — niet omdat mensen niet willen, maar omdat het systeem geen categorie kent voor mensen die ziek worden van een situatie, niet van zichzelf. De rol van machtsverhoudingen Conflicten zijn zelden symmetrisch. Bij verticale conflicten (tussen leidinggevende en medewerker) is de machtsverhouding per definitie ongelijk, wat werknemers kwetsbaarder maakt en de kans op stressreacties en uitval vergroot. Tegelijkertijd zie je dat mensen in conflictsituaties sneller vasthouden aan hun eigen gelijk. Begrijpelijk, maar verlammend: hoe meer ego en defensie de boventoon voeren, hoe kleiner de kans op herstel en hoe langer het verzuim duurt. Ook leidinggevenden worstelen vaak met hun positie: zij moeten sturen, beschermen én functioneren binnen dezelfde dynamiek, wat de kans op misverstanden en escalatie vergroot. Waarom werkgevers vroeg moeten ingrijpen Voor werkgevers is dat extra ingewikkeld: zij moeten navigeren in een landschap vol regels, verplichtingen en risico's, waardoor het menselijk gesprek soms pas laat op gang komt. Personeelstekorten, hoge werkdruk, vergrijzing en toenemende psychische belasting vergroten de kans op spanningen, terwijl de aandacht voor sociale veiligheid en duurzame inzetbaarheid tegelijk groeit. In die context is vroegtijdige duiding van verzuim cruciaal. Niet alles is medisch. Niet alles is wil. Veel is relationeel. En wanneer werkgevers dat te laat herkennen, werken zij zelf langdurig verzuim in de hand — met grote kosten voor mens én organisatie. Tot slot In complexe situaties kan onafhankelijke begeleiding helpen om escalatie te voorkomen en duurzame inzetbaarheid te waarborgen. Organisaties die tijdig investeren in objectieve duiding, begeleiding en preventie, verkleinen de kans op langdurig verzuim aanzienlijk. Die onderstroom zichtbaar maken — verzuimcultuur analyseren, spanningen vroeg signaleren en medewerkers professioneel begeleiden, preventief én curatief — is precies waar ik organisaties in ondersteun. CorporateCareRotterdam helpt organisaties om die onderstroom zichtbaar te maken: door verzuimcultuur te analyseren, spanningen vroeg te signaleren en medewerkers professioneel te begeleiden, preventief én curatief.

Over de spanning tussen professionele verantwoordelijkheid en menselijke grenzen In mijn werk begeleid ik regelmatig artsen die dreigen uit te vallen of al zijn uitgevallen en ondersteun hen tijdens het verzuimproces. Daarnaast kijk ik naar de bredere patronen die verzuim beïnvloeden. Die combinatie laat zien hoe nauw individuele belastbaarheid en organisatorische dynamiek met elkaar verweven zijn. Wat mij opvalt, is dat hun verhaal zelden begint met: “Ik had het te druk.” Het begint met iets subtielers: een verschuiving, een langzaam verlies van grip op iets wat ooit vanzelfsprekend was, hun werk‑privébalans. Die balans komt onder druk te staan door functie‑inhoud, verwachtingen en cultuur; factoren die zich vaak ongemerkt opstapelen. Artsen verliezen hun balans niet door slechte keuzes, maar doordat het systeem waarin zij werken nauwelijks rekening houdt met hun menselijke belastbaarheid. De zorg vraagt om mensen die altijd beschikbaar zijn en dat zijn artsen ook geworden. Ze worden geselecteerd op doorzettingsvermogen, verantwoordelijkheid en betrokkenheid, kwaliteiten die essentieel zijn, maar kwetsbaar maken wanneer de belasting langdurig te hoog wordt. De cijfers bevestigen dat beeld. Onder senior medisch specialisten is iets meer dan de helft tevreden over hun werk‑privébalans, maar bij startende specialisten, mid‑career artsen en AIOS daalt dat percentage scherp (Loopbaanmonitor Medisch Specialisten, De Jonge Specialist, 2024). Tegelijkertijd groeit de ontevredenheid over werkdruk, vooral door administratieve lasten en het aantal taken dat in te weinig tijd moet worden uitgevoerd (Federatie Medisch Specialisten, 2024). Veel artsen noemen die administratieve taken als een van de grootste energievreters: tijdsintensief, weinig verbonden met de kern van hun vak, en structureel drukkend op hun beschikbare tijd en mentale ruimte. Achter die cijfers schuilt een herkenbaar verhaal: artsen die het gevoel hebben dat hun werk nooit af is, dat hun verantwoordelijkheid nooit ophoudt en dat hun privéleven iets is dat “erbij” moet worden gepropt. Omdat het systeem nauwelijks ruimte laat voor een balans die aansluit bij hun belastbaarheid. Naast werkdruk en morele belasting speelt ook cultuur een belangrijke rol — niet als iets intentioneels, maar als een verzameling gewoontes en ongeschreven regels die door de jaren heen zijn ontstaan. De zorg is gebouwd op waarden als verantwoordelijkheid, loyaliteit en doorzettingsvermogen: essentieel, maar met weinig ruimte om grenzen te bespreken. In veel teams is het lastig om aan te geven dat iets niet meer past, niet uit onwil, maar omdat de manier van werken zo sterk leunt op maximale inzet dat er weinig ruimte overblijft om knelpunten te benoemen. Die starheid zit ook in de roosters. Dienstfrequentie, starttijden en werktijden bewegen in de praktijk nauwelijks mee met periodes van jonge kinderen, mantelzorg of andere levensfases — terwijl onderzoek naar duurzame inzetbaarheid juist laat zien dat belastbaarheid geen constante is, maar verandert met leeftijd, context en levensfase. Meer flexibiliteit vraagt iets van organisaties, maar voorkomt uitval en verlengt inzetbaarheid. Zolang die aanpassing vrijwel volledig bij de arts terechtkomt, wordt het gesprek over belastbaarheid niet alleen individueel, maar ook een kwestie van psychologische ruimte: hoeveel ruimte is er om mens te zijn, om twijfel te uiten, om grenzen te verkennen? Een cultuur die op doorzetten draait, maakt dat veel artsen te lang in stilte doorgaan. Tijdens de coronaperiode was werk‑privébalans nauwelijks onderwerp van gesprek. Artsen deden wat nodig was: zichzelf opzijzetten en doorgaan, omdat stoppen geen optie was. Hoewel de acute crisis voorbij is, hoor ik van veel artsen dat ze nog steeds handelen vanuit diezelfde reflex. Ze doen dat niet omdat iemand het vraagt, maar omdat hun geweten hen ertoe drijft. Eerst de patiënt, dan het team, dan de organisatie en ergens daarachter het eigen leven. Die reflex is bewonderenswaardig, maar ook riskant. Voor artsen is werk‑privébalans geen kwestie van agenda’s of planning. Het is een ethisch dilemma. Wat ik hoor, zijn zinnen die veel dieper liggen: dat ze een collega niet willen laten zitten, dat een patiënt anders te lang moet wachten, dat “nee” zeggen voelt als tekortschieten, dat vrij nemen leidt tot een stapel werk die alleen maar groter wordt. In die wereld wordt werk‑privébalans geen logistiek, maar een moreel vraagstuk. In (dreigend) verzuimtrajecten zie ik regelmatig dat een arts niet terugvalt door gebrek aan motivatie, maar door een mismatch tussen functie‑eisen en belastbaarheid. Dat komt niet doordat de arts tekortschiet, maar doordat de functie dat doet. Sommige specialismen zijn zo intensief en onvoorspelbaar dat een gezonde werk‑privébalans binnen die rol niet voor iedereen haalbaar is. Daar komt bij dat veel artsen vrezen voor het behoud van hun baan. Voor iemand die jarenlang heeft gestudeerd en zijn professionele identiteit heeft opgebouwd rondom een vak, voelt het vooruitzicht van herplaatsing of functiewijziging als een bedreiging. Niet omdat ze niet willen meebewegen, maar omdat het idee dat je je eigen vak moet loslaten bijna onvoorstelbaar is. Die reactie is begrijpelijk; het is een menselijke reactie op onzekerheid. En dit speelt niet alleen in ziekenhuizen. Het geldt voor huisartsen, bedrijfsartsen en eigenlijk voor alle medische beroepen waar de druk hoog is en de tekorten groot zijn. Juist in die context is het extra moeilijk om toe te geven dat een functie misschien niet meer past, omdat de omgeving voortdurend benadrukt hoe hard iedereen nodig is. Toch is het een vraag die gesteld móét kunnen worden: kan ik mijn werk‑privébalans behouden in mijn huidige functie, of vraagt duurzame inzetbaarheid om een andere plek? Het antwoord is nooit eenvoudig, maar het is wél een legitieme vraag. Herplaatsing is geen verlies. Het is behoud, van expertise, kwaliteit en menselijkheid. De echte uitdaging voor de zorg ligt niet in het aanscherpen van individuele vaardigheden, maar in het bouwen van een systeem waarin artsen niet voortdurend hoeven te kiezen tussen hun vak en hun leven. Dat vraagt geen revolutie, wel de erkenning dat belastbaarheid geen vast gegeven is. Ze verandert met levensfase, context en ervaring en vraagt soms om een systeem dat met die beweging meebuigt. Wat me telkens opvalt, is hoeveel toewijding artsen blijven tonen. Het is een van de meest wezenlijke beroepen die we hebben. Daar moeten we zuinig op zijn, niet alleen omdat ze onmisbaar zijn, maar omdat ze als mens net zo kwetsbaar zijn als de patiënten voor wie ze zorgen. Juist daarom verdient de arts achter de witte jas een systeem dat niet alleen inzet, maar ook beschermt. Pas wanneer de zorg meebeweegt met de mens achter de arts, blijft het vak houdbaar en de arts heel.