Als conflicten ziek maken: waarom werkgevers sneller moeten ingrijpen dan ze denken

Het ziekteverzuim in Nederland blijft hardnekkig hoog. De afgelopen jaren schommelde het gemiddelde rond de 5%, met sectoren die structureel richting de 7% gaan. Achter die cijfers gaat een minder zichtbaar patroon schuil: een aanzienlijk deel van het verzuim heeft een directe of indirecte relatie met spanningen op de werkvloer. In onderzoek en praktijkervaring wordt vaak geschat dat circa 20–30% van het verzuim (deels) samenhangt met arbeidsconflicten, al ontbreken eenduidige landelijke cijfers en blijft dit afhankelijk van sector en definitie. Conflicten raken aan positie, gezichtsverlies en ego, waardoor betrokkenen het echte probleem vaak niet uitspreken. Zo verdwijnt de oorzaak uit beeld, terwijl de gevolgen zich wél manifesteren in verzuim.

Dat is opmerkelijk, want conflicten hebben een enorme impact op het functioneren van werknemers én op de dynamiek binnen teams. Onderzoek suggereert dat sociale dreiging en afwijzing deels dezelfde hersengebieden activeren als fysieke pijn. De stressreactie die daarbij ontstaat, kan sterk lijken op burn‑outklachten, terwijl de onderliggende oorzaak fundamenteel anders is.

Burn‑out of conflictstress: een subtiel maar cruciaal verschil

Conflictstress ontstaat vaak acuut en is sterk situatiegebonden. De klachten (vermoeidheid, piekeren, concentratieverlies, spanning) lijken op burn‑out, maar de herstelcurve is anders. Waar burn‑out langdurig herstel vraagt, kan conflictstress opvallend snel afnemen zodra de bron van spanning wegvalt. In de praktijk komt het regelmatig voor dat klachten snel afnemen wanneer de spanningsbron wegvalt. Niet omdat zij niet ziek waren, maar omdat de situatie bepalend was voor hun klachten.

Voor werkgevers is dat onderscheid cruciaal. Wanneer conflictstress wordt verward met een medische aandoening, belandt iemand onnodig in een medisch traject, worden verkeerde interventies ingezet en loopt het verzuim onnodig op. Het gevolg is dat herstel vertraagt, relaties verder beschadigen en zowel werknemer als organisatie vastlopen in een dossier dat veel complexer wordt dan nodig.

De juiste route bij een arbeidsconflict

Bij arbeidsconflicten is de volgorde van handelen belangrijker dan veel organisaties beseffen. Zolang er nog géén sprake is van verzuim, ligt de verantwoordelijkheid primair bij werkgever en werknemer om het gesprek aan te gaan en te proberen het conflict intern op te lossen. Dat kan met ondersteuning van HR, een leidinggevende of een vertrouwenspersoon. De bedrijfsarts hoort in deze fase nog niet aan tafel. Hoewel de bedrijfsarts geen rol heeft in bemiddeling, kan deze in een vroeg stadium wél adviserend worden betrokken bij dreigend verzuim of complexe situaties.

Dat verandert zodra het conflict het functioneren beïnvloedt of leidt tot een ziekmelding. Bij verzuim moet de bedrijfsarts beschikbaar zijn, maar in de praktijk wordt deze vaak pas ingeschakeld wanneer het verzuim langer aanhoudt of terugkeert. Uiterlijk na zes weken verzuim stelt de bedrijfsarts een formele Probleemanalyse op. Ook wanneer duidelijk is dat het conflict de aanleiding vormt, beoordeelt de bedrijfsarts of er sprake is van ziekte, conflictstress of situatieve arbeidsongeschiktheid. Dat gebeurt via hoor en wederhoor, maar zonder bemiddeling (dat mag niet). Wel kan de bedrijfsarts adviseren dat mediation of een andere interventie nodig is om het conflict op te lossen en herstel mogelijk te maken.

Wanneer de bedrijfsarts oordeelt dat er geen sprake is van ziekte maar van situatieve arbeidsongeschiktheid (SA), verandert de dynamiek opnieuw. De werknemer is dan niet medisch ziek, maar kan door de situatie niet werken. De loonplicht blijft bestaan, maar de verantwoordelijkheid verschuift volledig naar werkgever en werknemer om de situatie op te lossen. Er is geen medische behandeling nodig, maar wél een verplichting om mee te werken aan mediation of herstel van de werkrelatie. SA‑dossiers zijn vaak complex: Poortwachter loopt formeel mee, maar de beperking zit niet in de persoon, waardoor spoor 1 vrijwel altijd vastloopt en spoor 2 te laat in beeld komt. Daardoor ontstaat alsnog langdurige uitval, terwijl de oorzaak relationeel is en niet medisch.

Wanneer een conflict níet als medisch wordt gezien, blijft de werknemer formeel inzetbaar en valt het conflict onder het arbeidsrecht. Dat lijkt overzichtelijk, maar in de praktijk leidt het vaak tot escalatie: zonder medische duiding ontstaat sneller strijd over ‘wil niet’ versus ‘kan niet’, waardoor de situatie alsnog medisch wordt. Juist daarom is vroege, objectieve duiding zo belangrijk.

De Poortwachter‑verplichtingen lopen vanaf de ziekmelding al mee, maar de focus ligt in eerste instantie altijd op terugkeer binnen de eigen organisatie (spoor 1). Ook wanneer conflictstress als medisch verzuim wordt geregistreerd, volgt het systeem automatisch de medische route van Poortwachter. Pas wanneer intern overleg én mediation geen oplossing bieden en wanneer duidelijk is dat terugkeer binnen de organisatie niet haalbaar is, verschuift de aandacht naar spoor 2. Dat is het moment waarop re‑integratie elders in beeld komt, ook wanneer de aanleiding van het verzuim niet medisch is, maar voortkomt uit de mentale gevolgen van een conflict.

Poortwachter en conflicten: waar theorie en praktijk botsen

Maar wat op papier logisch lijkt, pakt bij conflictgerelateerd verzuim vaak heel anders uit. De Wet verbetering Poortwachter is primair ingericht op medische beperkingen, waardoor de toepassing bij conflictgerelateerde uitval in de praktijk soms schuurt met de onderliggende realiteit. Op papier is het proces helder: eerst terugkeer binnen de eigen organisatie (spoor 1), pas wanneer dat aantoonbaar niet haalbaar is, komt re‑integratie elders (spoor 2) in beeld. Bij conflicten wringt dat, omdat de beperking niet in de persoon zit, maar in de situatie.

In de praktijk zie ik regelmatig dat medewerkers die volledig zijn uitgevallen door conflictstress in het dossier met een minimale belastbaarheid staan. Formeel moet spoor 2 dan worden ingericht op functies die passen bij die minimale belastbaarheid. Juist daar gaat het mis. Vooral medewerkers in zwaardere of specialistische functies lopen vast, omdat zij elders vaak gewoon op hun oorspronkelijke niveau kunnen functioneren, terwijl zij binnen Poortwachter geacht worden te zoeken naar werk op een veel lager niveau. Dat leidt tot onwerkelijke situaties: een directeur die volgens de arbeidsdeskundige moet solliciteren op een baliemedewerkerfunctie, terwijl hij/zij elders direct weer op strategisch niveau kan instappen.

In de praktijk solliciteren deze medewerkers daarom vaak op functies die aansluiten bij hun oorspronkelijke niveau en capaciteiten. Binnen Poortwachter gelden die formeel als ‘niet passend’, omdat ze niet aansluiten bij de minimale belastbaarheid die in het dossier staat. Ze worden aangenomen en moeten zich vervolgens in één keer beter melden om ontslag te kunnen nemen en aan hun nieuwe baan te beginnen, zodat er achteraf geen discussie ontstaat over hun belastbaarheid. Formeel kan dat, maar het schuurt: op papier ga je van 0 naar 100% belastbaar. Voor een bedrijfsarts, HR en later mogelijk UWV roept dat vragen op, terwijl de beperking niet medisch was maar contextueel. Het levert onnodig gedoe op in een dossier dat al gevoelig ligt.

Waarom spoor 1 bij conflicten vaak averechts werkt

Bij conflicten speelt de psychologische dynamiek een grote rol: ego, gekwetstheid en verlies van vertrouwen houden beide partijen in een verdedigingsstand. Daardoor wordt terugkeer in dezelfde omgeving niet alleen emotioneel beladen, maar ook praktisch contraproductief. De triggers zitten immers precies daar waar iemand zou moeten re‑integreren. Hoe meer iemand herstelt, hoe meer belastbaarheid er ontstaat en hoe sterker het systeem hem of haar terugduwt naar de plek waar het misging. Externe re‑integratieplekken zouden een oplossing kunnen zijn, maar die zijn schaars, vaak niet passend voor hogere functies en vragen veel energie van iemand die juist ruimte nodig heeft om te herstellen en een duurzame nieuwe baan te vinden. Zo ontstaat een spanningsveld tussen wat juridisch klopt, wat medisch verantwoord is en wat menselijk gezien nodig is. Precies daar lopen veel dossiers vast: niet omdat mensen niet willen, maar omdat het systeem geen categorie kent voor mensen die ziek worden van een situatie, niet van zichzelf.

De rol van machtsverhoudingen

Conflicten zijn zelden symmetrisch. Bij verticale conflicten (tussen leidinggevende en medewerker) is de machtsverhouding per definitie ongelijk. Dat maakt werknemers kwetsbaarder en vergroot de kans op stressreacties en uitval. Tegelijkertijd zie je dat mensen in conflictsituaties sneller vasthouden aan hun eigen gelijk. Dat is begrijpelijk, maar het werkt verlammend: hoe meer ego en defensie de boventoon voeren, hoe kleiner de kans op herstel en hoe langer het verzuim duurt. Ook leidinggevenden worstelen vaak met hun positie in een conflict: zij moeten sturen, beschermen én functioneren binnen dezelfde dynamiek, wat de kans op misverstanden en escalatie vergroot.

Waarom werkgevers vroeg moeten ingrijpen

Voor werkgevers is dat extra ingewikkeld: zij moeten navigeren in een landschap vol regels, verplichtingen en risico’s, waardoor het menselijk gesprek soms pas laat op gang komt. De arbeidsmarkt verandert snel. Personeelstekorten, hoge werkdruk, vergrijzing en toenemende psychische belasting vergroten de kans op spanningen. Tegelijkertijd groeit de aandacht voor sociale veiligheid en duurzame inzetbaarheid. In die context is vroegtijdige duiding van verzuim cruciaal. Niet alles is medisch. Niet alles is wil. Veel is relationeel. En wanneer werkgevers dat te laat herkennen, werken zij zelf langdurig verzuim in de hand, met grote kosten voor mens én organisatie.

Tot slot

In complexe situaties kan onafhankelijke begeleiding helpen om escalatie te voorkomen en duurzame inzetbaarheid te waarborgen. Organisaties die tijdig investeren in objectieve duiding, begeleiding en preventie, verkleinen de kans op langdurig verzuim aanzienlijk. Daarmee wordt zichtbaar hoe groot de impact van relationele dynamieken in de praktijk kan zijn.

CorporateCareRotterdam helpt organisaties om die onderstroom zichtbaar te maken: door verzuimcultuur te analyseren, spanningen vroeg te signaleren en medewerkers professioneel te begeleiden, preventief én curatief.